诞生于上世纪50年代的农村信用社是计划经济的产物，为计划经济体制下农村金融事业的繁荣和发展做出了巨大的贡献。但是，随着市场经济的发展，信用社的生存、发展问题日益引起社会的广泛关注，新的经济体制下信用社如何适应经济发展趋势，如何继续保持活力，如何在日益严酷的市场竞争中继续占有一席之地是目前众多学者和金融业者关注的焦点。笔者现仅结合天津农村合作金融系统重组设立农村商业银行的进程谈几点心得体会，供广大金融同业参考。

    天津农村合作金融机构始建于1952年。2000年成立天津市农村信用合作社联合社（市联社）后，形成了由1家市联社、12家区县信用社和155家乡镇信用社组成的三级法人的农村合作金融体系。2005年，天津启动农村合作金融机构改革，陆续成立了天津农村合作银行（市合行）和12家区县农村合作银行、信用联社（区县行社），天津农村合作金融法人机构由168家锐减为13家，实现了由三级法人向两级法人治理体制的转变，满足了当时的农村金融需求。但随着社会的进步，农村城市化进程逐渐加快，两级法人体制的农村合作金融机构已经无法适应非传统农业地区的市场经济的发展。

    首先是在两级法人体制下，区县行社持有市合行的股份，市合行又接受政府委派对区县行社行使一定的控制与管理权，这种“股权与控制权的反向配置”导致市合行对区县行社的管理总是在越位和不到位之间徘徊。各区县行社虽然形式上建立了法人治理结构，但投资人不是成熟的投资者，只关心分红，不关心股本的升值增值和长远发展，使得法人治理结构很难发挥作用，造成了缺乏有效约束的“内部人控制”。

    其次是受政策因素、市场变化和多年历史因素影响，加之自身经营管理不善，背负的历史包袱相当沉重，不良资产前清后增，一直在高位徘徊，各行社之间发展的不平衡性日益凸显，两极分化呈扩大之势，部分行社处境艰难，经营难以为继。

    再次，银行经营所面对的外部市场和客户发生了很大变化，随着经济社会的加快发展，天津出现了传统型农业向现代化农业转变的新局面。在日益严峻的市场形势下，两级法人的农村合作金融机构无论是资本实力，还是业务规模，都难以满足“新三农”对资金的需求。

    此外，广大干部员工尚未全面树立现代经营意识，难以适应市场发展。我们虽然拥有近5000名干部员工，但是整体素质不高，具备现代商业银行经营管理理念的高素质人才更是稀缺，这直接导致整体管理能力低下，战略执行力和战略认知能力仍有较大的提升空间。

    2006年6月，国务院正式下发《关于推进天津滨海新区开发开放有关问题的意见》,将滨海新区定位为国家综合改革试验区。为更好地投身滨海新区开发开放大潮，同时也为充分借助滨海新区优越的政策环境加快发展，我们于2007年选择条件较好的塘沽、汉沽、大港三家区县行社，本着“谁投资谁承担风险，谁投资谁分享未来收益”的精神，组建了统一法人的天津滨海农村商业银行。

    2008年，为切实贯彻落实国务院、中国银监会进一步深化农村信用社改革的工作构想和天津市委、市政府关于全市金融改革的相关工作部署，我们决定在成功组建滨海农商行的基础上，对剩余的10家行社（市合行和9家区县行社）进行改革，重组设立统一法人的天津农商银行。2009年11月15日，国务院正式同意重组设立天津农商银行，天津市委、市政府也将该项工作列入第二批金融改革创新20项重点工作之一。2010年6月，统一法人的天津农商银行正式成立，标志着天津市深化农村合作金融机构改革工作取得重大进展，也标志着农村合作金融机构改革的“天津模式”取得了阶段性的成功。

    回顾天津农村合作金融机构的改革进程，以下几个方面是改革的主要方向和创新点，也是实现凤凰涅槃，打造“百年老店”的关键。首先要做好老股东的妥善安置。依据清产核资数据，原有股权若按净资产计价，各家行社的资本金每股净值已不足1元，如何规范和妥善处置7.5万老股东是一项棘手的工作。在处置过程中，从维护老股东利益出发，对愿意退出的，仍按每股1元全额清退股本金；对愿意重新参与发起设立天津农商银行的，则按照新的标准和条件进行规范。

    然后，充分借助市场力量消化历史包袱。为了彻底解决历史包袱，使改制后的农商行能够轻装上阵，我们加大了天津农商银行改制过程中不良资产的剥离力度，设总股本金70亿元，投资者入股需按照1:0.6的比例出资置换等额不良资产，一举消化不良资产42亿元之多，加上市政府拨付的7亿元，以及用上述资金剥离相应额度不良后，原计提的一般准备、专项准备金出现的可用额度，共剥离了72亿的不良资产，使得天津农村合作金融机构历史包袱的绝大部分得以解决。不良资产剥离后，我们的不良资产比例由16%降至4%以下，资本充足率由4.09%提高到11.49%，不良贷款拨备覆盖率由96%提高到128%，实收资本由32个亿提高到70个亿，整体实力得到显著增强，最终走出一条以市场消化为主，自身消化和政府出资化解为辅的消化不良资产的新路子。

    其次，为了实现农商银行的股权合理配置，优化股权质量和结构，在股金募集的过程中，我们按照本地与外埠兼顾的原则，在全国范围内遴选法人治理完善、注重长远发展、投资理念成熟、有风险承担能力的投资者作为发起人，同时限定每家新股东持股比例高于1%但不超过10%，实现了股权的相对集中。改革完成后，股东总数由原来的7.5万户下降到现在的5000多户，新股东中，既有上市公司，又有民营企业和自然人，其中前8名股东持股占60%，前30大股东持股占84%，为下一步的上市和长远发展奠定了良好的基础。

    再次，为了建立与现代商业银行接轨的公司治理架构和管理模式，我们通过引入独立董事和外部监事，科学合理设置董、监事会，实行董事会领导下的行长负责制，建立了股东大会、董事会、监事会和高级管理层各司其职、相互配合、相互制衡的公司治理体系，授权管理、分级经营，实现了边界清晰、责权分明、有效制衡。

    此外，确立科学的战略愿景和阶段性发展目标。经董事会和股东大会审议后，确立了“成为持续发展的、区域领先的、专注于三农和中小企业的社区型零售银行”的战略发展愿景，并在此基础上，制订了两个3-5年的阶段性战略目标，最终实现未来的发展愿景。第一个3-5年，将完成专业化转型，形成竞争优势，初步建立起现代商业银行的运营管理机制，达到一般商业银行标准；第二个3-5年，将通过成熟的专业化银行模式运作，达到良好商业银行标准，争取在合适的时机上市。

    最后，建立满足未来发展需要的人才战略。我们采取市场化薪酬激励体系，合理设定岗位业绩评价体系，完善绩效考核办法，发挥激励的导向性作用，做好人才的引进、培养和使用，通过内部退养等手段，实现吐故纳新，形成了“人员能进能出、职位能上能下、收入能高能低”的用人机制，为农商银行的快速发展积蓄足够的力量。

    (作者为天津农商银行董事长)