春华秋实又一年。

    脱胎于农信社的天津农商银行于2010年6月30日完成股份制改造。一年多来，该行着力夯实工作基础，提升金融创新活力，积极支持地方经济社会尤其是“三农”的发展，取得了令人称道的成绩，向打造现代商业银行的战略目标迈出了可喜一步。

    日前，就天津农商银行的经营特色和发展远景，记者采访了天津农商银行党委书记、董事长李宗唐。

    完美蜕变 全面落实战略目标

    记者：天津农商银行改制一年来，有哪些新变化？

    李宗唐：一年来，我们全面推动战略发展目标落实，公司治理能力显著提升。相继建立起了董事会各专门委员会，建立了独立董事制度和评价考核制度，规范了“三会一层”履职行为。

    体制机制改革持续深入。薪酬改革顺利完成，形成了“人员能进能出、职位能上能下、收入能高能低”的用人机制。制定了3年风险管理机制建设规划实施方案，逐步完成从有权审批人与会议审批相结合向有权审批人过渡，风控和稽核条线实现垂直管理。

    机构建设步伐不断加快。设立中小企业中心和个人业务中心，通过优化贷款审批流程、改变中小企业和个人服务模式以及推出专属产品等方式，构建全新的专业化服务架构体系。制定了未来3年机构调整规划方案，大港、塘沽、空港等6家支行顺利开业，实现了营业网点对天津市全部行政区和主要功能区的全覆盖。

    业务发展更加多元。我们先后与滨海新区政府、农垦集团、市供销合作总社、武清区政府、水产集团等签署战略合作协议。深化创新动产、知识产权、股权、保函、出口退税池等质押贷款业务，还在全国创建了首个环保产业信用共同体——天津子牙循环经济产业区中小企业信用共同体。

    后台支撑能力快速提升。稳步推进“大后台”建设，事后监督系统逐步完善。信贷风险管理、网上银行、财务管理、无纸化办公等系统的开发测试工作如期完成。进一步夯实了财务预算管理基础，实现了统计信息与经营成果的无缝对接。

    记者：有没有具体的数字来反映这些变化呢？

    李宗唐：截至今年7月末，天津农商银行各项存款余额1137亿元，比改制时增加92亿元，在全市中资银行中排名第6位；各项贷款余额753亿元，比改制时增加132亿元，在全市中资银行中排名第5位；资产总额1480亿元，比改制时增加247亿元；不良贷款率比改制时降低0.7个百分点；拨备覆盖率达到114%，比改制时提高14个百分点；所有者权益87亿元，比改制时增加17亿元，平均每股净资产增加0.24元。

    支持“三农” 着力服务中小企业

    记者：打造“持续发展的、区域领先的、专注于‘三农’和中小企业的社区型零售银行”是天津农商银行的发展愿景。一年来，在支持“三农”和中小企业方面，贵行取得了怎样的成效呢？

    李宗唐：我们牢牢把握“三农”和中小企业的核心地位，在营销策略、业务考核口径、营销体系建设、创新金融产品上向“三农”和中小企业倾斜。

    近年来，天津地区农业正在向沿海都市型现代农业转型，农村地区对金融服务的需求发生了巨大变化。对此，我们组织有关部门成立工作组，定期深入农业生产第一线，了解贷款需求，建立项目储备库；加大金融产品创新力度，先后开发了信用共同体贷款、联保贷款、小城镇建设贷款、单证房产抵押贷款等涉农新产品。

    同时，我们非常重视农业产业化龙头优质客户群的培育，利用“公司＋农户”的贷款模式，把公司和农户紧密连在一起，通过扶持龙头企业带动农户致富，通过扶持农户促进企业发展，形成龙头带动产业的发展格局。

    蓟县是天津地区规模最大的砂石开采地及运输车辆集中地，农户购车需求与日俱增。但因大型运输车辆投入成本较大，绝大部分农户无力全款购车，急需信贷资金。由于缺乏有效担保，大多数银行对该类贷款不予支持。我行于2010年3月推出了“汽车销售公司+农户”联保方式的运输车辆个人贷款新产品。

    此外，我们专门组建了三农业务部，负责全行与“三农”相关业务的研究、规划、考核、评价等工作。截至今年7月末，我行涉农贷款余额为362亿元，比年初增长了41亿元，增幅为12.8%，占全部贷款余额的48.09%。

    在服务中小企业方面，我们通过移植在农村地区获得成功的信用共同体贷款模式，将信用工程提升、嫁接到城区或工业园区，培植中小企业群体，搭建诚信平台，通过评定信用商户、信用企业组成信用共同体，为个体工商户和中小企业发放信用贷款、联保贷款。除信用共同体贷款外，我们还相继推出了微小企业贷款、商标权质押贷款、专利权质押贷款、动产及货权质押贷款等新产品。

    我行于2010年12月28日成立了“中小企业业务中心”，成为全面推进小企业业务的“孵化器”。中心以中小企业集中的高新区支行为基地，通过高效率的贷款审批、便捷适用的金融产品、优质诚信的金融服务，逐步辐射全市中小企业。截至今年7月末，我行中小企业贷款余额为497亿元，较年初增长了89亿元，增幅为21.86%，占我行全部贷款余额的66.01%。

    规范管理 变“老招牌”为“金字招牌”

    记者：您对下一步的发展有怎样的设想？

    李宗唐：我们毕竟脱胎于农信社，历史包袱沉重。为了让这家“老字号”银行在天津乃至全国金融领域创出特色，我们要对管理体系和机制进行一次脱胎换骨的调整，将“老招牌”炼成耀眼的“金字招牌”。

    记者：那么，通过什么方式来打造“金字招牌”呢？

    李宗唐：我们的主要措施是抓战略、打基础、强管理、促发展。具体到今年，就是要开展“管理规范年”活动。这个活动将通过集中梳理管理中的薄弱环节，有针对性地解决制约发展的问题，实现业务经营和管理规范的和谐互动。

    记者：“管理规范年”主要包括哪些内容？

    李宗唐：概括讲，就是通过完善“四大体系”、健全“五大机制”、推动“六个工作上水平”，使全行战略转型取得实效。

    完善“四大体系”：一是完善营销体系，进一步完善“总行、中心支行（直属支行）、支行（二级支行）”三级营销组织模式。二是完善风险管控体系，建立分工明确、职责清晰、互相制衡、高效运行的风险管理组织架构。三是完善集中统一管理体系，实现分散多元管理体系向集中统一专业化管理体系的转变，建立集中专业的支持保障体系。四是完善监督体系，加强董事会对高级管理层的监督和监事会对董事会和高级管理层的履职监督，建立管理制度后评价体系。

    建立健全“五大机制”：一是健全市场拓展机制，以天津市涉农县为重点区域，加大信贷投放。二是健全产品开发机制，丰富有效满足客户需求的金融产品。三是健全风险与收益平衡机制，建立风险容忍度指标体系，通过定期进行监控和分析，综合考量业务综合收益和风险状况，建立以风险为基础的差异化定价机制、客户与业务的准入机制。四是健全适应市场竞争需求的人才机制，实现从人事管理向人力资源管理的转变，探索建立高管人员、职业经理人团队管理机制。五是健全激励约束机制，优化问责机制。

    推动“六个管理上水平”，即以提升市场拓展能力为目标，推动综合营销管理上水平；以强化风险防控能力为目标，推动风险管理上水平；以强化财务管理对业务支持作用为目标，推进预算管理上水平；以提高综合保障能力为目标，推进标准化管理上水平；以提高系统支持水平为目标，推进信息科技管理上水平；以凝心聚力为目标，推进企业文化建设上水平。

（作者： 杜斌 李庶民 张耀昆）