为强化机构管理、做好品牌管理、做强服务管理，提升服务地方金融的能力和水平，2010年7月我行成立品质品牌管理部，负责全行的机构、服务与品牌管理。品质品牌管理部的成立是在整合资源、优化权属的基础上成立的专职综合性机构管理部门，这种创新管理方式在天津市尚属首家。

    观念先行  树立服务新思维

    “工作开展、观念先行”，我行深刻认识到随着时代的发展，客户对金融服务的需求内容和层次也在发生变化，服务能力、服务水平的高低，已成为银行经营管理水平和综合竞争能力的直接体现。尤其是在商业银行产品高度同质化的今天，市场竞争的焦点更多集中于服务的品质和效率，“全面提升服务质量”已成为银行获得社会认可、形成核心竞争力的强有力抓手。

    因此，品质部梳理我行地缘、人缘和网点结构，下大力气开展服务意识教育，通过召开达标活动推动会、服务工作条线会、服务工作座谈会等形式宣传服务的重要性；通过聘请礼仪专家，为员工做服务礼仪、文明用语等方面的相关培训，累积培训十余场，培训员工千余人。通过宣传活动，全行上下逐步树立起“服务就是竞争力”的工作理念，服务态度，仪容仪表等都有很大的提高，初步形成了人人有责、争先创优的服务氛围。

    高点起步  确立未来新蓝图

    服务作为商业银行日常工作的一项重要内容，越来越受到银行同业及客户的关注。品质部成立之初，我行以自身特色为基础，以先进银行为导向，制定了符合我行长远发展的三年服务提升方案。此方案是为了提高我行网点的服务能力和服务水平，满足不同客户群体的服务需求，量身定做金融服务。按方案要求，在这三年内按照市区、城区先达标，中心支行、直属支行、特色支行先达标，城镇、郊区逐步达标，支行、分理处分级达标的原则，有计划、有步骤的规范我行各营业网点的服务行为，提升我行的整体服务水平。

    第一年（2011年）计划树立约20个星级示范网点，不低于40%的网点达到服务标准并通过检查：第二年（2012年）计划打造约15个旗舰网点，树立约40个星级示范网点，不低于75%的网点达到服务标准并通过检查；第三年（2013年）计划打造约30个旗舰网点，约20%网点达到星级示范网点，所有网点达到总行统一的服务规范标准并通过检查。

    在网点的服务规划建设中，始终贯彻以提供优质服务为基础、客户感受为导向，以人本思想为核心，关注细节设计。进一步优化网点布局，加快网点的装修和改造工作，合理化网点布局，按照“功能分区，业务分流，产品分销”原则，按实际设置咨询引导区、客户休息等候区、封闭式服务区、开放式服务区、贵宾理财区、自助服务区、网上银行体验区等多个功能分区，并通过对服务环节的梳理、整合，不断优化服务流程，提升网点服务能力和效率，增加客户办理业务的便利性和舒适度。引入人性化服务设施。逐步加大网点服务设施的投入，提供体贴、周到的人性化服务，在营业场所增设一些便民设施，从细节入手，不断提高客户的认知度。增加客户私密保护。加大客户隐私保护措施，除柜台前必须设置一米线或相当功能的设施外，还逐步设置大额现金安全通道等，最大限度的保护客户的隐私。不断增设自助机具的保护措施，使客户办理业务时更加放心。注重安全保护。安装防爆报警设备、完善网点数字监控、建立联网报警等安全设施，增强应对突发事件的能力，加强对客户生命财产的保护。

    内外兼修  指向服务新环境

    加强服务是全面提升我行经营效益和管理水平的内在需要，更是树形象、立品牌，保证持续发展的需要。针对于形成服务大环境，我行将建设“四个标准” “三项机制”“两支队伍”。

    首先，为保障网点服务提升的成效性，将规范四项服务标准。一是规范服务环境。要求营业网点合理分区；按要求设置各类指示牌、公告栏、业务收费标准等；统一摆放各类功能设施、器具、办公用品；保持营业场所明亮洁净、方便安全、温馨舒适；提供花镜、签字笔、填单模板和点验钞机等用品，方便客户使用；注重服务细节完善，使客户进入网点后，从视觉、听觉、触觉等各方面体会到我行温馨的服务环境。二是规范员工行为与岗位职责。围绕客户服务的重要环节和关键接触点，按照《天津农商银行营业网点服务规范管理手册》要求，细化网点服务标准，从仪容仪表、服务礼仪、岗位职责等方面全面规范一线员工的服务行为。三是规范现场管理制度。充分发挥现场管理的重要作用，通过每日晨会、网点日巡查、月自查、月例会等一系列管理方式和执行工具的实施，对网点实行现场管理和监督，及时发现问题并进行整改。四是规范服务流程。以实际业务场景为基础对开门迎客、业务接待、业务咨询、客户分流、客户营销、投诉处理6个主要服务流程进行规范。营业网点各岗位人员要严格按照流程开展工作，实施流程规范化和程序化管理，保障服务运营机制上的科学化和精细化，确保每项业务流程中的各个环节都有专人负责。在流转有序的基础上，根据业务工作的重要性和时效性进行适时调整，促进营业网点服务能力和服务效率的有效提升。

    其次，为保障网点服务提升的可持续性，建立起三项机制。一是建立监督检查机制。建立以各单位自查、单位间互查、总行抽查、外部神秘人暗访、非现场检查等多种形式相结合的监督检查机制，并将其定期化、常态化，建立每季通报制度，在全行形成“天天抓、月月查、年年评”的常态机制。二是建立考核机制。对营业网点实行“按季考核、年度定级”的方式进行服务质量考核，将服务水平与绩效挂钩，强化一线员工落实优质服务的主动性，提高各级网点在后续服务管理工作中的积极性，保证我行整体服务水平提升的可持续性。三是建立客户满意度评价机制。要建立起包括柜台服务实时评价、服务水平电话回访和定期客户满意问卷调查等多种渠道的客户满意度信息收集体系，从服务整体印象、服务态度评价、服务效率评价以及服务质量感知等多个方面，查找出客户服务中存在的不足，完善服务管理工作。

    再次，为保障网点服务提升的长期性，努力打造两支队伍。一是服务督导员队伍。服务督导员作为传承服务理念、服务意识、服务技巧的重要角色，成为培训力量内部化的小分队。二是大堂经理队伍。大堂经理是银行网点中最关键的岗位之一，决定了营业厅的秩序、网点的服务效率以及客户对银行服务的“第一感知”，是服务水平集中体现的重要一环。

 （行长办公室  孙磊）