“到2013年末达到一般商业银行标准，初步形成差异化、有竞争力的市场营销体系，在三农业务领域的龙头地位更加巩固，中小企业和个人业务的占比和贡献度得到较大提升，建立起满足大客户和一般客户需求的产品链条，在主要业务领域形成一批具有市场竞争力和号召力的拳头产品，形成覆盖城乡的传统渠道与电子银行渠道和创新型渠道互补的立体渠道网络，所有营业场所装修完毕，网点面貌和服务水平焕然一新，初步建立起有效识别、计量和控制各类主要风险的风险管控体系以及对业务和管理形成有效支持的IT系统。届时，我行的每股净资产将达到1.8元以上，资产总额达到2000亿元，存款超过1500亿元，资本实力和盈利能力将大大增强，上市融资、综合经营和跨区域发展将初具条件……”，这是董事长李宗唐在我行2012年度工作会上为大家描绘的美好愿景，也是我们每一个农商人和关注天津农商银行发展的人所共同期待的。

    加快发展 提升质量 为可持续发展奠定基础

    在谈到如何能够实现这一美好愿景时，李宗唐客观的分析了我行所面临的困难，同时，也为我们指明了努力的方向。他说，作为一家刚刚改制成立的农村商业银行，要想彻底化解历史包袱，在激烈的市场竞争中赢得一席之地，就必须在有限的时间内加快发展，才能在未来的竞争中夺取更大的市场份额。“存款是立行之本”、“没有存款，就没有贷款业务的发言权”，李宗唐用朴实的话语道出了我行提升市场地位的关键就是推动存款业务增长。他说，2012年，各支行要实现存款规模与当地经济实力相匹配，存款增长要跑赢区域经济增长水平。

    “光有速度还不行，必须要保证发展质量”，调整贷款结构、收入结构以及建立与之相对应的导向机制则是确保发展质量的核心。李宗唐说，我们要坚持服务“三农”和中小企业的市场定位，要大力发展资金业务和中间业务，要建立差异化的营销和风险管控机制，以推动结构调整的深入开展。此外，我们还要做好不良贷款的清收工作，力争到2013年全面完成问题授信治理工作，基本解决我行不良贷款问题，为全面推动战略实施和可持续发展奠定坚实的基础。

    我行改革成果的巩固、阶段性战略目标的实现，取决于我行能否有效控制风险。而巴塞尔新资本协议的实施，则为我行建立有效的全面风险管理体系提供了机遇，为我行资本充足评估机制和资本补充机制的建立奠定了基础。李宗唐要求各有关部门要积极参与到巴塞尔新资本协议的实施中来，共同推进我行风险管理能力的提升。

    此外，我们还要充分发挥科技系统对战略推进、业务发展和风险管理体系建设的支撑作用，尽快形成“科技引领业务”的良好局面。

    建队伍 正风气 抓执行 确保战略目标顺利实现

    “人是决定战略目标能否顺利实现的核心要素，人的素质能力决定战略成败”，为确保我行2013年战略发展愿景的顺利实现，李宗唐指出我行要打造一支适应商业银行发展需要的，素质高、能力强、思想正、作风硬的人才队伍。除了做好人才的引进、培养和使用工作外，我们要进一步强化和完善考核激励机制，强化考核结果的应用，考核结果不仅要与经营业绩、费用和员工收入挂钩，还要与个人升迁、去留挂钩，要加大对年轻人的培养、使用、选拔力度，“未来几年，我希望有更多的年轻人脱颖而出，涌现出一大批80后甚至是90后的行长和中层干部”。

    一支队伍执行力的高低，取决于这支队伍的服务意识、协作意识和责任意识。工作中，各级领导要有担当意识，要尽心尽力，尽职尽责，“对于定下来的事情就要雷厉风行、抓紧实施，部署了的工作就要狠抓落实、一抓到底”；各级办公室要加强工作协调，加大行务督办力度，督促相关部门全面提升执行力；全体员工要全面提高服务意识和能力，要做到“总行让基层满意、中后台让前台满意、前台让客户满意”。

    在提到我行当前发展中出现的一些不稳定、不和谐因素时，李宗唐说，改制以来，我们逐步解决了一些制约我行长远发展的体制性问题，使广大员工分享了改革的实惠和发展的成果。目前，员工收入增长机制正逐步建立，只要努力工作，每个人都能获得相应的回报，实现银行和个人的共同发展，而内退员工的收入，也会随着银行的发展逐步增长。我们的各级负责人要加强传导，确保每位员工都能够正确领会总行的政策信息，以维护良好的发展形势；要增强工作的前瞻性和敏感性，有效防范苗头性、倾向性问题，将矛盾化解在基层；要做好信访工作，畅通员工诉求渠道，客观公正地处理问题，加强对员工的引导，将矛盾化解在萌芽阶段、早期阶段。

    （行长办公室  杨洪亮）